沒有國際化管理能力 就沒有本土化經營實力！
曹安邦／外稿
對於經營國際市場業務的產品公司而言，在海外設點，最困難、也最頭痛的環節在於拿捏如何設點？設點之後又該如何營運管理？可是，當許多產品公司下定決心要設點、要好好經營市場，但到了第一線，卻是東南西北都搞不清楚，管理海外據點就是一片霧煞煞。
有位朋友看著我們在各個國家設立據點，而且都有顯著的效益，他就對我說：「你們真是『藝高人膽大』，每1次押寶設點都贏，不像我們就算看準市場進去設點，最後卻都是一團混亂，搞得進無步、退無路，不知道要怎麼收場」。
原來，這位朋友的公司選擇到澳洲設立分公司，但一開始就遇人不淑，僱用的第1任總經理，在總公司編製季報時發現他居然A公司的錢，東窗事發之後，立刻就被開除了。之後，考慮到本土化的需求，朋友透過當地獵人頭公司，找到1位當地人擔任總經理。從履歷上來看，這位新任總經理幾乎無可挑剔，除了是澳洲當地人，學歷、工作經歷都是來頭不小，曾經在知名大型外商澳洲分公司工作多年，這位朋友認為，把澳洲分公司交給他應該就沒問題了。
這位新總經理上任後，接連要求設立發貨倉庫、維修中心(RMA)、技術支援等單位，但過了1年，業績卻還是沒有起色，甚至比之前更糟。我這位朋友就覺得納悶：「沒道理啊，他們要求要本土化，總公司就全力配合，該花的錢都花了，也很授權放手讓他們去做，但怎麼好像就是做不起來」。
於是，朋友派人到澳洲去看看狀況，才發現澳洲分公司真的是麻雀雖小、五臟俱全，辦公室裝潢的富麗堂皇，10個人的公司，除了總機接待坐在門口外，其餘9個人都各自擁有1個獨立辦公室，公司有專門負責技術支援、維修服務、市場行銷、財務會計等不同職能的人，但就是沒有業務(Sales)人員。公司業績沒做起來就算了，就連通路也沒建立，更堆積了許多不適合當地市場需求的存貨，就算真的要賣也賣不出去。而被派去的人，被圍在一堆當地澳洲員工中間，只能客氣的「請教」了解營運的問題，也不敢有什麼動作，搞到最後，原本看好的澳洲分公司反而變成大麻煩。
什麼都不用管＋什麼都不敢管＝放牛吃草？
聽完朋友的故事，我忍不住嘆息，這就像是1個人剛開始學打高爾夫，從球具、球衣、球帽、球鞋全部都是名牌，一身行頭看起來十分專業，但卻是完全不懂基本動作，連揮桿都會落空，更別說下場打球，這就是標準的「裝備一流、球技三流」。
有些產品公司誤以為本土化，就是盡量不要去管、去過問海外據點的營運狀況或策略，因為，只有在最前線的人才最了解狀況，總公司如果管太多，反而礙手礙腳。這樣的邏輯基本上沒錯，但若曲解為「什麼都不用管」，或是「什麼都不敢管」，到最後就變成放牛吃草。
在朋友慘痛的澳洲經驗，就是「放牛吃草」的最好範例，也是許多台灣公司發展國際市場業務，經常會遇到的問題。在以代工生產業務為主的工廠文化思維下，台灣人對於國際化管理較缺少經驗，所以，在設立海外據點時，一開始都會先派台灣幹部去做，做一做發現不行，覺得應該要本土化，就改在當地市場直接找人，但找的卻還是人不親土親的台灣移民、或是會講中文的華人，等到還是不行，才會痛下決心去找真正熟悉當地主流市場的當地人來做。
許多台灣公司都有一種奇怪的心理障礙，就是不敢管外國人，這或許無關膚色、種族的差異，因為就算英文講的再流利，在管理外國員工時，卻總是以「尊重」為名，行「逃避」之實，因為就是不知該怎麼管理，所以就乾脆放手不管，等到真正出事了，才來想辦法收拾爛攤子。
在許多前車之鑑例子中，海外子公司常常變成壓垮產品公司的最後一根稻草，可能是因為公司總部不知輕重的不斷塞貨到子公司，也可能是子公司為求業績表現而不斷進貨，但最後卻都因賣不出去、存貨堆積，而造成另一場更大的災難。
在這個澳洲分公司例子中，這位朋友的公司就犯了大錯，因為總公司在評估業績時，看的不是實際銷售到終端的業績，而是由總公司到分公司這一段的銷售狀況，所以，就讓分公司拼命向母公司下單進貨，但買進的產品功能與價格卻是不符當地市場需求的，到最後就會變成存貨惡夢。
另一個盲點是，只要子公司以「我最了解當地市場」為理由，公司總部即使認為這樣做不太對，但卻因為沒辦法判斷或控管，只能聽信子公司的判斷行事。以澳洲例子來看，分公司在沒有通路、也沒有業績規模的情況下，一開始卻就設了RMA中心、發貨倉庫，就像是連揮桿也不會的人，卻花大錢買了一堆名牌球具一樣。同樣的，許多台灣公司在設立海外據點時，常常會誤信讒言，想省下高額的進口關稅，所以就在當地設廠生產，但設了1個月產量10萬台的廠，當地月銷售量卻是不到 1萬台，這樣的投資決策看似荒謬，卻也是屢見不鮮。
設立海外據點的起步關鍵在於，公司經營當地市場的決心。有決心是好事，但不代表就是要立刻把局面搞大，而應是按部就班的來，有些當地需要的支援必須自己做，有些卻可以外包，重點是要想清楚，怎樣做會有較高的效率，這也是摸著石子過河的一部分。例如，技術支援可能要產品公司親力親為，但零售換貨服務就可以外包；又或者是教育訓練可借助通路商資源，與當地政府、學校的合作可能性。
事實上，所謂國際化價值鏈管理能力，就如同過去縱橫集不斷提到的，要理順價值鏈，就是要「關心」價值鏈上的每一個環節運作是否正常。這不代表就是要一個口令一個動作，而是透過關心達到更有效率的管理。產品公司總部與海外子公司據點間的關係也是如此，都要有好的溝通機制。
舉例來看，某家公司因為看好近年來受惠油價高漲的中東地區市場商機，因此選定在埃及設立區域總部，並在土耳其、伊朗等地相繼設立分公司。但有一天，總部突然接到土耳其總經理的辭呈，大老闆覺得很奇怪，就問他到底發生了什麼事。原來，土耳其總經理很認真在當地市場打拼，但因為許多業務都要與通路商緊密合作，卻沒有作主的權限，每一份合約、每一項合作都要上呈到埃及區域總部核准，一來一往之間曠日廢時，錯失許多商機。而區域總部的總經理老待在公司裡，完全搞不清楚其他市場的狀況，但也不願意授權，讓下面各分公司總經理綁手綁腳做不了事，在各個國家設立的據點幾乎形同虛設，失去深耕本土化的設點原意。
類似像這家公司的狀況，其實就是沒有日常的關心、更沒有絲毫的授權，價值鏈運作上出現大問題。基本上，產品公司總部、區域市場據點、特定國家市場據點之間的價值鏈，應該是暢通且能夠快速傳遞價值，必須要有「牽一髮而動全身」的協同作業效率。試想，如果產品公司是這條價值鏈上的原點，即使下面的區域市場據點、特定國家據點不斷衍生擴充，產品公司應該要做的是，讓這個價值鏈體系上的每一個點，都能夠持續保持同樣暢通，且快速的價值傳遞效率。
大體上，設立海外據點是為了要本土化，但我認為，沒有國際化的管理能力，就沒有本土化的經營實力。
因為，當公司不具有管理國際化價值鏈的能力，很多問題就會一個接著一個發生。所謂國際化的管理能力，除了要有足以因應國際化營運的資訊溝通系統、財務運籌及後方支援體系外，心態上也要能夠了解包容當地不同的文化，近身觀察每個市場的差異，因地制宜的管理海外據點；而國際化的人才團隊也是重點，要能夠與不同文化、語言、背景的人溝通，open mind去了解差異，並且熟悉國際市場業務價值鏈上的流程，許多台灣公司因為過去都是以代工生產為主，雖然客戶都是國際大廠，但卻對於真正完整的國際化業務價值鏈流程所知不多，在管理文化上也就無法以更開放、更包容的思維去規劃國際化的管理策略。所以，當身處第一線的海外子公司埋首深耕當地市場、力行本土化，身處後方的產品公司總部卻更要有國際化的管理思維。
該怎麼設點？ 箇中學問大不同
在一剛開始經營市場的時候，有時會先交給通路商做，產品公司只是遠端Remote支援他，但如果要開始設點，有些公司會與通路商商量，先借用通路商的辦公室放1個人在那邊慢慢開始做。
在我們第一次進入巴西市場設點時，是抱著很高的期望與決心，公司上下都抱定了要「大做」的強烈企圖心。一開始，我們先在聖保羅設了據點，過了一陣子，當地負責人回報，考慮到巴西幅員遼闊，因此要求要在其他城市也同時設點，才能發揮更高的市場布局效益，我們也覺得言之成理。於是，一口氣就加設5個據點，每1個據點僅放一個人。但做了一陣子之後，我們發現，這樣好像不太對，因為除了聖保羅以外的其他5個點，雖然各有1個人在當地，但卻似乎看不出什麼成績，甚至有時一連幾天都找不到人，高興的時候就回報一下狀況，心情不好的時候就自動人間蒸發。我們驚覺這樣的狀況下去不行，決定改變方式，將業務重心集中到聖保羅，先強化聖保羅在業務開發、營運管理、行銷活動、技術支援的功能，把該有的通路體系與價值鏈先建立起來。經過一段時間，聖保羅的業務已上軌道，我們於是再次在其他地方設點，但這次我們學聰明了，未來要經營其他據點的人員，全都得到聖保羅工作學習半年，了解公司實際運作狀況及可運用的資源之後，才前往據點當地去拓展市場，這也使得各地據點與市場指揮中心之間的互動更有效率，不至於出現那種上令無法下達的狀況。
如果真的要設點，只放1、2個人都不是太好的選擇，最好是要設一個團隊，起碼由1個經理帶2、3個支援的人。因為，只有1、2個人的情況下，雖然公司還是可以透過業績或是其他不同的機制進行管理，成本也會較為節省，但是公司總部還是很難掌握當地員工的狀況，是在做應該做的事、還是每天只想摸魚混日子；如果是一小組人，各司其功能，就可以發揮團隊合作的力量，負責的經理也會比較有責任感，而相互之間也可以監督制衡。
另外，在設立海外據點的時候，必須要注意許多當地勞工法令、稅務、甚至是社會風俗的差異。有一次，我們在南非雇用的主管因為績效不彰，當地負責人決定請他走路，但這位主管的哥哥是勞工法的專家，就與公司大打官司、鬧得滿城風雨，最後也只能花錢和解了事，但心裡卻是忿忿不平，因為明明是因為他工作表現不佳，但卻因為不懂當地勞工法規，且一開始沒請律師設計員工僱用合約，而讓他有機可趁大敲一筆，真的是一個「悶」字了得。
許多公司在海外設點時都曾差點誤踩地雷，事後檢討起來，大都是因為一時的便宜行事、或是想省錢，反而因小失大，例如記帳報稅，因為想省錢，所以就不找國際性大型會計師事務所處理相關事務，而是自己另外找人來做，但卻常常因此出包，被當地政府逮到逃漏稅的把柄。
更要注意的是，許多產品公司若尋找海外當地夥伴，合資設立據點時，就更需要關心、注意法令限制與實際公司設立註冊與營運狀況，千萬不要以「信任」為由就放手不管，許多公司就是因為如此，被當地夥伴坑矇拐騙，不是把產品公司在當地的品牌名稱註冊佔為己有，就是把公司掏空之後一走了之，更慘的狀況是利用合資公司進行不法勾當，讓產品公司遇到麻煩時百口莫辯。
設立海外據點有很多種不同的型式，可以是小型的技術支援據點，只要放1個小團隊就可以，也可以設代表處(Rep Office)，當然也可以設子公司。其實，每一種型式的海外據點，都有其不同功能的需求，全看產品公司當時對市場業務的經營狀況而定。例如，有些公司決定要設海外子公司，可能是因為當地市場的業務量已大到一定規模，需要在當地設立發貨倉庫、需要以子公司在當地直接與通路商往來交易，雖然子公司的功能較齊全，可以提供完整的支援、較高營運效率，但卻也因為更深入的參予當地市場的交易活動，在法律、稅務、甚至是以當地貨幣交易的風險也可能較高。
例如，在1990年末期到2000年初期，巴西與俄羅斯就曾先後發生金融風暴，當時經濟情勢之混亂，讓許多在當地設立分公司的產品公司吃足了苦頭，除了實際市場需求衰退對業務造成的影響外，因為在當地設立發貨倉庫、使用當地貨幣交易的業務營運型態，也因為貨幣急貶，而蒙受驚人的匯率虧損，就有不少產品公司因為無力承擔，甚至出現週轉不靈的財務危機。所以，即使產品公司決定必須在當地市場設點，卻還是可以與通路商採取不同的合作方式，避免曝露在高風險的交易環境中。
產品公司設立海外據點，是著眼於本土化深耕市場的需求，但只想到本土化是不夠的，產品公司應該要站在國際化的角度，來思考海外據點的設立與管理，思考透過國際化的管理技巧，將海外據點本土化深耕之後的價值傳遞到市場終端去，為產品公司創造更高的效益。國際化與本土化是一體兩面的海外布局策略，當你在思考國際化布局時，別忘了要有本土化的思維，但當你在落實本土化的同時，更別忘記了國際化的管理機制，布局全球、放眼天下，兩者缺一不可。
(本文由曹安邦口述，記者陳慧玲整理撰寫)
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