職場不敗大補帖 不讓老闆Fire10絕招
經濟不景氣、工作不好找,六月分的失業率在應屆畢業生加入之下,較前一個月上揚了○.一四個百分點成為三.九八%,讓所有上班族都戰戰兢兢,因為一個不小心,自己就落為倒數排名前五名,年底的考績獎金拿不到還算事小,萬一遭到解雇,事情就大條了。要怎麼讓老闆對你的表現讚賞有加呢?除了本身要努力工作外,如何將自己的表現量化,讓老闆覺得你是不可多得的人才,上班族一定要知道
時報周刊 / 鄭惟方
主管會視員工目標達成率,評定下一年度考績。
經濟不景氣、工作不好找,六月分的失業率在應屆畢業生加入之下,較前一個月上揚了○.一四個百分點成為三.九八%,讓所有上班族都戰戰兢兢,因為一個不小心,自己就落為倒數排名前五名,年底的考績獎金拿不到還算事小,萬一遭到解雇,事情就大條了。要怎麼讓老闆對你的表現讚賞有加呢?除了本身要努力工作外,如何將自己的表現量化,讓老闆覺得你是不可多得的人才,上班族一定要知道! 一般企業為了獎勵績優員工、懲戒工作表現差的冗員,每半年或一年都會有績效考核制度,針對考績好的員工,給予豐厚獎金或升遷做為獎勵;對於考績墊底的員工,多數公司也會以減少年終獎金或資遣做為懲戒。綠企鵝獵才顧問蔣承憲指出,員工的績效考核一向是主管主觀的認定,即使是在大型企業如華碩、宏碁,甚至是跨國性的大型企業微軟、花旗銀行等,也是履見不鮮。 雖然大型企業會訂定量化的標準,以較客觀的數據來評核員工的表現,但一般主管對於員工的「印象分數」仍占有五○%的比重,另外的五○%才是根據員工出缺席、工作業績達成率來評斷,所以,你想要擁有好的考績,就「不得不」重視直屬主管的看法。
第一招:定期與老闆溝通 不過,職場中鮮少有人能與頂頭上司處得非常融洽,蔣承憲說:「如果對主管不滿就刻意和主管保持適當距離,想以拚命埋頭苦幹來表現自己,這樣的方式是不會扭轉主管的印象,讓自己獲得好考績的。」如何在主管面前製造自己的好形象,才是獲得好考績的不二法門。 首先,你應該定期與老闆溝通,一方面讓老闆知道你目前的工作進度與狀況,在遇到問題時,還要適時地向老闆發出「SOS」的求救訊號,讓老闆覺得你不僅認真,而且虛心求教。
第二招:隨時隨地做功課 在和老闆會談時,最忌諱沒有準備、沒有目標地和老闆空談,因為老闆會認為你在浪費彼此的時間,天馬行空亂扯,不但無法建立彼此的關係,反而加深老闆對你的壞印象。以富邦金控董事長蔡明忠為例,由於蔡明忠的記性極好,看過的數字可以倒背如流;富邦的員工就說,千萬不要在「大董」面前逞強,沒有準備就進場開會鐵定被削,特別是別以為自己的記性好就不記筆記,那可是犯了大忌。所以,在和老闆會談前一定要先做好功課,並且提出一套問題解決方案或企畫案,利用書面報告的方式和老闆會談,這樣一來,老闆會覺得你不僅事前功課做得充足,又肯虛心求教,肯定對你的好印象提升三、四成。
第三招:不僅工作表現要好,也要和同事、主管維持良好的互動關係。
另外,業績衝第一,和老闆建立起不錯的上下關係,不見得保證拿到特優考績而加薪或升遷。舉一個真實的案例,某家科技公司的超級業務員小蔡,每季業績不僅是公司之冠,還屢屢打破公司訂定的營運目標,而他每個月固定與主管進行會談,一方面報告目前進度,一方面和主管分享市場趨勢,同事們都認為今年特優考績一定非他莫屬。可是,考績發表時,大家卻跌破了眼鏡,因為業績排名第二的小李不僅拿到特優考績,還升上了組長;而小蔡僅拿到了優等。 小蔡拿著績效考核成績氣沖沖地去找經理理論,經理卻不急不徐地說:「小蔡,你的表現是很優異、無人能及,在與主管、客戶的溝通上也近乎完美,但你和同事的相處卻冷漠得像個陌生人,你覺得你適合勝任組長一職嗎?」也是人力資源專家的麗嬰房董事長林泰生說過,一個團隊的主管其實就像是球隊的教練,而不是明星球員,業務能力本來就該具備,更重要的是這位主管必須善於協調;所以,公司雖然認可小蔡的業務能力及表現,但選擇升遷上卻選擇小李,原因是小李懂得與同事相處。 蔣承憲表示,在人力資源管理日漸受到重視的年代,愈來愈多的老闆深信,優異的員工並不代表會是優異的主管,所以,大型企業通常會在績效考核中加入「同儕的看法」,不僅用來評核員工的溝通、協調以及團隊工作能力,更以此為標準提升公司內部的優秀人才,並培育成為主管人員。《僕人》一書作者詹姆士杭特(James C. Hunter)在書中提到:「企業常常將公司中最優秀的業務人員調升成業務經理,在此同時,公司不僅失去了一位最優秀的頂尖業務,同時也得到了一位彆腳的經理。」為了防止類似的狀況再度發生,愈來愈多的企業會增加其他考量因素,用於評核一個員工是否勝任主管職的依據。
第四招:誠心地化解心結
由於直屬主管對部屬的評核占了五○%,甚至達到七○%,如果你與主管相處情況真的很糟,自己首先要考量的就是「願不願意再跟隨這個主管」,如果願意,就要想辦法改善兩人的關係,找出原因所在,不妨找個時間與長官面對面長談,化解二人之間的不愉快,改善工作氣氛才能讓工作績效提升。
第五招:爭取改過的機會
另外,針對考績已被評為不佳的員工,也不應逆來順受、默默接受自己是最後一名的事實。蔣承憲說:「外商對於績效墊底的員工會祭出不適任的開除處分,這時若自己勇於爭取,有可能會有轉圜餘地、重新回到試用期評估,或是轉任其他職務。」 表現不佳面臨開除窘境時,蔣承憲建議,可以規劃一分完整的企畫書,列出自己上一年度所造成的失誤,反省後將付諸行動的修正方案,以及未來一年度,將如何規劃自己的工作內容、施行步驟,以這樣一分完整的企畫案去和主管面談。切記!一定要面對面談,而不能以電子郵件,或不聲不響地放在主管辦公桌上,要求主管再給一次機會。蔣承憲說:「和老闆面談時,一定要抱持著謙卑的態度,因為謙卑的力量是不可限量,會讓主管強烈感受到員工想努力改過的心意。」
第6招:蔣承憲說,平時要準備好45秒的自我介紹,以便隨時可推銷自己,加深別人對自己的印象。
保飯碗之餘,爭取升官晉爵的另一種方式,就是量化自己的工作表現。例如業務人員應詳記今年達成的營業金額、新增加的客戶人數,然後與去年相比,計算出達成目標百分比,同時做下一年度規劃;但要考量自己的能力所及,不要訂下達不到的目標,並且詳述自己將如何達成預定目標等。
第七招:適時地推銷自己 蔣承憲建議,每個人應隨時準備好四十五秒的自我介紹,適時和上層長官或同儕推銷自己,加深自己在其他同事心中的印象,未來當有機會跨部門合作時,別人才容易想到自己;一個績效高的員工也應維持良好的同儕關係,將來才有機會被擢升為主管。最重要的是,績優員工應定時做自我反醒與覺悟,將自己的反省心得與朋友分享,務求改變自己的錯誤,以正面、積極的態度在職場中求進步。
第八招:定時反省與覺悟 「一個員工若永遠覺得自己做得很好,就肯定不會有進步。」每個人對於自己的工作表現應保持虛心求教態度,定時反省自己的優缺點,將自己在工作上的表現與反省後的覺悟與朋友分享,藉由與朋友分享的機會,不僅可維持朋友間的情感,還可以得到朋友不同的看法,讓自己更加看清楚自己的優缺點。
第九招:拓展多元化才能 在金融相關企業中,員工若想要獲得升遷機會,除了要擁有優異的表現外,通過國家或證照機構考試也是在評核標準中。想要出人頭地,除了工作上力求表現外,不妨多學習相關技能,利用在職訓練、學習進修等機會充實自己的專業能力,或是拓展其他長才。在這個講求多元化的社會中,人不僅要擁有一技之長,還要擁有其他輔助技能及知識,才能成為職場上的當紅炸子雞。
績效考核不優異的員工,企業多半會採取在職進修的方式再給一次機會。
在職場中,不乏表現優異,但出缺勤令主管傷透腦筋的員工。雖然有些主管並不會干涉員工的出勤狀況,只希望員工在工作上能有優異的表現,但不良的出缺勤紀錄,遲到、早退、請假,或多或少都會讓你在績效評核中損失分數,搞不好原本可以拿到優等的成績,就因為這些小小的扣分,讓你從優等掉到甲等。 績效量化避免裁錯人 大型企業為了減少因個人主觀認定,而造成考核不公平的狀況,目前百人以上的企業都會有一套員工績效考核辦法。企業會把員工的表現以量化的方式呈現,利用KPI與MBO來檢測員工是否達到工作目標;也因為有這些客觀工具評量,加上公司在培養人才過程中相對也耗費大量成本,所以不能達到工作目標的員工不見得一定會被fire掉,可以獲得調職或在職訓練等,重新一展長才。 KPI指標是「Key Performance Indicator」的縮寫,是現代企業中受到普遍重視的業績管理考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任,並以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標,使業績考評建立在量化的基礎上。 目前企業常使用的績效考核工具大多為各企業自行開發。中央大學人力資源管理研究所所長林文政指出,各企業在做績效考核時的依據,不外乎結果面與過程面結合的「雙元考核系統」。「雙元考核系統」中的結果面以目標管理為核心,就是以前一年年底至年初所設定的績效目標為依據,評斷員工的目標達成率,這樣的考核標準以可量化的績效表現為主;過程面則是偏重考核無法量化的工作內容,以員工的行為、態度、知識、技術以及任務執行的品質來做評量依據。 華義國際管理部經理郭婉芬指出,由於線上遊戲產業與其他科技產業較為不同,因為一款遊戲的壽命普遍很短,員工的業績有時很難以KPI指標量化:「所以華義的做法,是視每季市場變化修正公司營運目標與員工的績效。」 科技大廠宏碁則是每半年對員工進行績效考核,考核的內容分成七○%目標達成率,與三○%行為表現。宏碁人力資源管理處總處長游英基說:「目標指標主要來自主管下達給員工的工作任務,員工是否達成、達成狀況表現;行為面的評核,則是視員工在工作上的團隊合作表現,以及溝通協調能力等。」 至於金融證券業方面,由於絕大部分的人為營業人員,績效比較容易做成量化。康和證券人力資源部副總經理李少玉表示,公司會視不同的職務別予以分門別類,大致上可分為「高階主管」、「業務人員」、「後勤人員」以及「專業研究人員」四大類,並視其工作內容與表現給予評核。目前所有的人員第一階段都是採用自我考核,占績效考核成績的一○%,另外九○%則視目標管理達成率為依據。 林文政指出,企業在訂定績效考核標準時,都會盡量務求量化,以求公平,所以常見的評量工具除了KPI外,工作表現無法以明確的營收數字呈現的,企業會採取MBO目標管理(Management By Object),這是由管理大師彼得杜拉克所提出,它的操作模式,是先由組織裡的最高管理者提出「在一定時期的總目標」,然後由組織內各部門員工根據總目標,來確定各自的分目標,並在獲得適當資源配置和授權的前提下,積極主動為各自的分目標而奮鬥,進而使組織的總目標得以實現的一種管理模式。 由於績效管理不僅單純地與員工的年終獎金與升遷有關,還成為不少企業的人力資源開發計畫之用。郭婉芬表示,績效不好的員工,華義會視狀況調動單位,或以在職訓練等方式,提升員工的表現。 宏碁也是如此。游英基說:「表現不好的員工,會給予在職訓練,或是視其特長調往其他職務。」只是並不是所有的企業都會給予員工再一次的機會,部分企業的人資主管就說,考績不優或落入丙等的員工,公司將直接以免職論。 本文章由「時報周刊」授權刊登,更多內容請見本期時報周刊