王寶華的顧問室

共患難，才能共享樂

這個月職場最熱門的話題，莫過於年終獎金和尾牙。
經濟復甦有望，去年減薪、放無薪假的公司，開始宣布加薪發獎金；大企業尾牙拼場面、尬人氣，更重新成為媒體焦點。
老闆們彷彿都希望藉著這個動作，彌補過去一年員工受到的委屈。
「有福同享」，固然是激勵士氣的不二法門，但是如何「有難同當」，更考驗管理者的智慧。
若是把去年企業與人才攜手迎戰逆境的這堂課稱之為「共患難」，誰交出了充實的成績單？

成功案例1 永慶房屋：先幫員工多想一步

不景氣時，員工只有被壓榨的份？去年，永慶房屋反其道而行，推出系列創新做法，讓員工覺得溫暖不孤單，業績因此逆勢成長。

這一年對房仲業來說，真是內外交相逼的一年。

2008年9月金融海嘯爆發後，房市來到谷底，2009年全台房市的交易量，是6年來的次低。經濟情況變動劇烈之外，房仲業競爭更是白熱化，內政部不動產經紀業資訊系統統計，至2009年12月中為止，執業中的不動產經紀業家數，已經有4,158家，來到歷史新高。

在雙重不利因素夾殺下，永慶房屋依然預估能繳出2010年兩岸三地店數達670家、總銷金額上看3,000億元的成績單。永慶的祕密武器是什麼？

不同於其他企業砍預算、裁員工，永慶不但逆向操作，大舉徵才3,000人，更推出不少新做法，加強人才培育。

祕技1：鼓勵早下班，獎金加碼

「人才是永慶的資產，」永慶房屋業務管理部協理楊千毅不只一次這麼說。雖然外界對董事長孫慶餘的印象，不脫做事果斷、企圖心強烈，甚至有些強悍；但對內，孫慶餘卻十分柔軟感性，很願意砸錢在人才投資上。

去年起，永慶推出一系列變革，其中之一是讓前線的業務同仁每天提前到晚上9點下班。

「過去品牌力不夠強，很多東西需要靠人『跑』出來，」楊千毅指出，員工因此習慣拉長工時，「有些人看到店長、學長還沒下班，自己也不敢走。」但9點一律下班的制度實施後，不僅讓員工更能做好時間管理，也有多餘時間陪伴家人。

再來，是獎金加碼，既有的獎勵計劃外，再向上增加誘因。像是每月業績多做30萬元補助3,000元旅遊獎金、60萬元則補助6,000元，以此類推；或是當月成交件數比上個月增加50％時，就有機會與其他人競爭，額外獲得15,000～20,000元的獎金。

這些設計最難得的，是它展露出「人味」。為了讓業務員不要永遠追趕達不成的業績，被挫折感淹沒，永慶放寬考核條件，只要跟自己比、能超越過去表現，就可以受獎得到鼓勵，這對士氣非常有幫助。

不景氣，客戶不願買、賣房子，多出來的時間，正好用來加強員工的職能訓練。2009年農曆年過後，永慶就趁此機會，新推出一堂業務員的訓練課程──關鍵時刻（Moment of Truth,MOT）。

祕技2：推出新課程，趁機練兵

永慶招募的員工，很大部份是社會新鮮人，「他們沒有太多社會經驗，跟一群已經可以買、賣房子的客戶互動時，兩方社會閱歷差很多，有時候會聽不懂『人話』，」楊千毅指出。這項課程除了讓高階、部級主管先上，並層層往下延伸到店長，同時培養內部講師，然後針對所有業務員授課。

課程分為4大部份，一開始為「探索」，教導業務員如何傾聽、詢問顧客；再來是「建議」。「以前這部份做得少，通常業務員聽完話就直接去做，但後來才發覺聽錯了客戶的意思，」人力資源部協理吳良治說。多了一個「建議」動作，可以讓業務員與客戶減少誤會；接下來才是行動，以及最後的評估。實施不到1年下來，的確看到客戶的滿意度因此提升。

相較於大多數房仲業者讓業務員單打獨鬥扛業績，永慶雖然也看重個人表現，卻更強調團隊運作，讓每個人都覺得背後有公司的支持。

祕技3：老鳥帶菜鳥，業績共享

新人一進到永慶房屋，先跟著所屬的學長組成小組。「新人的問題通常是：知道有人在賣房子，卻不知道怎麼把委託簽回來，」楊千毅舉例。兩人一組的方式，可以讓新人從做中學，也間接養成團隊共同運作的精神。

每個永慶的房仲經紀人在新人受訓時，都會聽到一個故事：過去曾有一名超級業務員，為了自身利益而破壞同事案件，即使業績再好，照樣被開除。這個故事像「天條」般被永慶人不斷傳述。

「團隊」不只是口頭上說說就夠，還要搭配健全的制度，才是團隊精神能延續的關鍵。吳良治表示，永慶除了個人的績效獎金，還會提撥店頭每月部份比例的營收，作為團體獎金，當團隊表現好，你的收入也會跟著增加。

同樣的理念，從個人、小團隊一直延伸到大團隊。分店之間，本來很容易出現責任區劃分糾紛或彼此搶單，但永慶的「聯賣」制度，以內部共享的方式，讓所有業務員都能在內部系統上查到其他區域的案件。

楊千毅舉例說明，若住在台北市信義區的客戶，想找木柵區的房子，不需要舟車勞頓到木柵的永慶房屋詢問，可以直接找住家附近的永慶；如果該客戶想到木柵看屋，木柵店的業務員更得義務陪同。「除了讓同仁養成分享的習慣，更能兼顧客戶的便利性與利益，」楊千毅進一步指出。聯賣同時也提高了成交機率，「因為新案件一出來，是所有業務員都在協助尋找。」

透過種種制度和措施，永慶希望讓員工深刻感受到「個人不孤單」的企業文化。

石牌店的業務黃柏彰還記得，他剛從宜蘭到台北工作時，租屋處沒有冷氣，每天晚上熱得睡不著，早上開會頻頻打瞌睡。這樣的情形被帶他的學長徐晟旻知道後，沒隔幾天，他送了一台風扇給學弟，之後甚至載了一台冷氣機到家幫忙裝設。「以前的學長對我好，所以我也要對學弟好，」徐晟旻說，他甚至還留著當時學長送的一枝鋼筆。

成立20年，永慶過去15年的直營店數一直不超過50家，直到後面5年急速擴張，直營店家數呈現4倍成長。今年直營店、加盟店以及中國大陸的點加起來，已經有550家。

能夠在近5年有如此爆發性成長，正是採取這些做法的成果──唯有先幫員工多想一步，才能不斷打破自己的紀錄。

成功案例2 匯豐銀行：把員工小事當做主管大事

金融業最困窘的時候，台灣匯豐銀行的員工滿意度卻是歷年最高，更是亞洲區第1。

能有如此成績，正是每年員工滿意調查過後，高達300個行動方案的執行。

去年匯豐銀行台灣區行政總裁韋力行（Nicholas Winsor）相當風光，因為在由各區域CEO所組成的會議上，他向世界各地的同事們分享，台灣匯豐員工滿意度位居亞洲第1的原因和做法。

3年多前，匯豐銀行總行開始實施一項政策──Build HSBC as The Best Place to Work（打造匯豐成為最佳工作場所），並針對全球員工做不記名的滿意度調查，當時台灣的員工滿意度只有61％。

2009年，在金融風暴延燒最激烈的一年，台灣的員工滿意度不僅提升至78％，「還比台灣產業最佳標準值多出3％，」台灣區人力資源處負責人陶尊芷指出。

為什麼大環境最糟的時候，台灣匯豐銀行的員工滿意度達到新高？關鍵全在於調查過後的「行動方案」上。

陶尊芷解釋，每年的員工滿意度會針對薪資、領導、企業社會責任等面向詢問員工的意見。調查結束後，大概會出110份報告，等各部門主管對員工說明報告內容後，就會與員工一起針對需要改進的部份擬訂「行動方案」。「保守估計，每個部門有3個行動方案要擬，一年中至少有300個行動方案在做。」

第1年，台灣員工最在乎的議題是「溝通」，因此陶尊芷與CEO討論後，決定由各單位推派代表，成立一個員工認同度小組，各單位有任何問題，都能反映給小組成員。陶尊芷說：「員工想要什麼，要由員工告訴我們。」

第1步：再小的意見都被採納

小組成立後，他們根據同事們的意見構思具有創意的行動方案，例如成立“Best Place”內部網站，讓所有同仁都能上網站對一級主管「暢所欲言」。

去年一名員工上網留言給CEO，詢問夜間加班時，員工是否能把車子停在準備給貴賓客戶的停車位上，很快便獲得CEO答覆可以、並實施；去年10月，有員工留言提到某分行的招牌骯髒、老舊；2個月後，分行立即換上嶄新的招牌。雖然這些是主管眼中的「小事」，無形中卻累積出員工「我的意見被重視」的認同感。

即使去年沒有加薪，仍有60％以上的員工表示「滿意」薪酬，原因在於「溝通」。人力資源處副總裁陳慧珠指出，前年匯豐利用內部網站，讓員工了解自己的薪資如何與市場比較：「包括讓他們理解薪資結構、我們如何做市場調查，也介紹薪酬策略，像是固定獎金、變動獎金怎麼給等等。」她甚至發現，當同仁內部轉職時，都能用對等的知識和觀念跟她討論薪資結構。

“Work-Life Balance”是員工重視的另一個項目，匯豐對此推出「彈性工時」制度，個人金融處信託投資分處經理陳鈺斐正是受惠者之一。

第2步：工作與生活平衡不是夢

2007年初時，身為高齡產婦的陳鈺斐產下一名體重嚴重不足的早產兒。「當時先生期望我回歸家庭、照顧小孩，但是同時，要放棄自己的努力，其實不太容易。」這是身為職業婦女的困境，自責的她，最後還是打算辭掉工作。

然而，為了留住人才，陳鈺斐的主管主動建議她申請彈性工時，將工作排到週一～週三，其他日子就能在家照顧小孩。「這讓我發現，我不是只有0與1的選擇。」原本與先生的衝突，也在對方的期待得到回應而化解。

雖然只是一個讓員工可以彈性工作的制度，但對於陳鈺斐來說，看待公司的態度完全不同：「以前就是把工作做完、下班，但現在你會覺得公司對你好，你也應該對它好，你會更負責。」

今年1月開始，匯豐還要實施更徹底的彈性工時制度，讓員工不必非得有強烈理由（如健康因素、短期進修等）才能申請留職停薪，只要經過主管批准即可。

一個從員工角度出發的關懷，讓員工與公司從「雇佣關係」，轉化成「夥伴關係」。這中間心態的轉換，也正向反映在公司績效上。

「去年雖然受到金融風暴影響，但我們還是表現的比預期好，」陶尊芷指出，就算2008年金融業慘澹，但匯豐該辦的尾牙不僅沒有停，員工薪水也沒有調整，「我們甚至發了不錯的獎金，很多同仁看到後相當驚訝。」

第3步：員工滿意是主管KPI

要讓員工感到主管真的「在乎」，絕不是靠表面工夫就可以。

陶尊芷便曾全台走透透，與各分行員工談話；營運部門的主管，也全台奔走，與基層員工直接對話，帶回將近100個員工認為有待解決的問題，並在短時間內回應。「這是Group CEO重視的事，誰敢不做到？」陶尊芷說。員工滿意度是主管們績效考核中重要的指標。

之前匯豐曾發生員工到職才3天，就被診斷出罹患癌症的例子，一般公司或許會以「試用期不過」而請對方離開，但集團CEO仍決定保留他的工作、薪水照發，讓員工放心去治病。

只給高薪水、高獎金不一定能擄獲人心。員工的認同是在一點一滴的小事中累積產生，匯豐的經驗就是最好的證明。